奋而再起

小个子、颧骨略高的张房有是公认的精明人物,这种共识绝大程度上来自其执掌的广汽集团旗下两家以盈利能力著称的合资汽车公司—广汽丰田和广汽本田。

在当下激烈的市场竞争中,广汽集团不仅拥有了雄厚的资金实力,更将“市场换技术”的合资初衷演绎得完美。这个曾经偏安南国的企业,正在全面布局。

集团零部件事业的发展历程,出现过重大挫折。

与上海人在商业氛围中独有的全球化视野不同,张房有表现出的是一种广东式、专注于业绩的实用主义,这在该集团中一直盛行。

20年前,广汽踏入广州标致的泥潭;10年前,新成立的广汽本田带来了希望;而现在,广汽试图再创造一个惊变。

20世纪70年代末,轿车工业被确定为国家战略性产业之一,其中一个合资的先驱是广州标致。1985年9月,广州汽车工业集团公司与法国标致公司合资成立广州标致汽车有限公司。

早在2005年,广汽本田的利税总额就高达82.1亿元人民币,仅略逊于销量居全国之冠的上海通用。而广汽丰田创造的神话是,制造商和首批经销商全部当年盈利,没有哪款车型像凯美瑞那样畅销。

在很长的一段时间内,广汽本田和广汽丰田在全国的经销商,都接到了广汽集团的电话,询问是否有意成为广汽自主品牌的渠道一员。从目前透露出的信息而言,这番问询的结果很不错,经销商的态度很踊跃。

法国标致和广汽集团在车型换代和技术引进上存在较大分歧,加之其他因素影响,广州标致在引进欧洲20世纪70年代车型之后,一直没能更新换代。车型落后、产品开发能力薄弱,使广州标致到1997年累计亏损29亿元。面对资产总值仅有28亿元的现实,1997年3月,法国标致以一法郎的价格将所持的全部股份转让给广汽集团后撤出广州标致,合资宣告失败,广汽初步建立起来的为广州标致配套的零部件体系遭受重大挫折。

眼下,依赖合资伙伴这种顺风顺水的日子正在面临考验。上月末,广汽集团发布公告,其上半年净利润同比下降26%。

即将于今年上市的广汽自主品牌轿车,看来是真正打动了那些骄傲的经销商。据悉,该款乘用车由B级车涉水,分1.8和2.0两个排量。虽然此领域,目前自主品牌只有上汽的荣威和名爵在艰难打拼。但无法否认的是,由于广本雅阁与广丰凯美瑞在该领域的优势,使得广汽相比上汽,有了难得的经验与底气。

1998年7月1日,广州本田成立。广州本田用11.6亿元买下广州标致旧厂房,用5亿多元加以改造,这就是广州本田的首期投资。广州本田吸取广州标致失败的教训,在车型、销售渠道和零部件本土化三个方面对症下药,着力推进。

最赚钱的合资公司

如果能将合资企业的经销商纳入广汽的自主框架之中,那么广汽集团总经理曾庆洪的表态就有了印证——“广汽集团自主品牌的核心价值,不仅走精品路线,还走精细化服务路线。”

整车带动

在张房有从广州市政府副秘书长一职上调任广汽集团董事长之前,广州汽车业简直是一片凄风苦雨,广汽与法国标致合资生产的标致505在经过短暂的热卖之后随即陷入滞销并持续亏损。到
1997 年,资产28 亿元人民币的广州标致负债高达
29亿元,完全丧失了经营能力。

就连广本与广丰的日方人员都对广汽自主品牌持以乐观态度,他们认为,广汽自主品牌轿车已经不是单纯的中国本土自主品牌,而是在合资模式下衍生出的,是具有相当竞争力的新产品。

广州本田原总经理门胁轰二对记者说:“我每次回日本,一个重要的任务是,说服在日本给本田配套的企业来广州。最初他们都很迟疑,但看到广州本田产量不断提升,他们便下定决心来广州并不断增加在广州的投入。”在本田整车厂入主中国之后,紧随而来的日本零部件企业在广州形成了庞大的日系车配套体系。广州日系车完善的配套环境,使日产、丰田接踵而至。随着本田、日产和丰田原有零部件配套企业到广州落户,广汽很快建立了与其整车厂配套的零部件体系,依靠整车厂拉动,壮大了零部件产业。

彼时被指派掌管广汽集团的张房有面临着结束与标致糟糕的合作以及重新寻找新的合资伙伴。作为一个汽车业的门外汉,在欧宝、本田和现代三家公司里,张的选择是本田汽车,后来的事实证明,这让广汽集团起死回生,张房有亦由此名声大噪。

很简单的命题。如果这是一辆由制造凯美瑞、雅阁的车企制造的同等档次,甚至更多配置的B级车,相比前两者价钱却更加便宜,只是品牌不同,你愿意买吗?在目前个人购车比率大幅上升的趋势下,答案是让人乐观的。这是广汽集团走到今天的必然高度,正如在当下激烈的市场竞争中,广汽集团不仅拥有了雄厚的资金实力,更将“市场换技术”的合资初衷演绎得完美,即将亮相的广汽自主品牌轿车,是最好的明证。

无论在规模,还是在投资来源上,这些零部件企业以日本企业为主,其中产值超500万美元的企业就有21家。在广州,为广州本田、东风日产等配套的零部件企业有53家,其中86%的零部件企业为外地整车企业配套。

但作为当事人的另外一方,日本人一直认为是本田拯救了广州汽车业。1998年参与竞标的日方高管门胁轰二说,“当年本田并不了解竞争对手,我只是对政府陈述了本田的优势—本田是一家海外投资从没有失败过的全球化公司。而且,我们承诺引进的雅阁车型是世界上连续多年畅销的中型轿车之一。”

突破原有合资模式

当前,依照距离整车厂的远近,广汽有三个供应圈,最核心的是广州市内供应圈。“这个供应圈的供应量大约占广汽配套体系供应量的27%。”广汽集团董事长张房有说。第二个供应圈就是“小珠三角”地区,包括佛山、东莞、江门、中山等广州附近地区,被称为“一小时供应圈”。最外围配套圈扩展至整个珠江三角洲地区,其供应量大约占广汽整个供应体系的60%。也就是说,广汽集团零部件配套体系的供应量在广东范围内占了60%多。

2001年,雅阁占据了中高端汽车近35%的市场份额,广汽本田是中国最赚钱的合资汽车制造商。5年后,复制广本模式的广汽丰田首款车型凯美瑞正式在华投放,仅当年就卖掉超过6万辆。今天,雅阁和凯美瑞仍高居同级别榜首。

就中国汽车产业来说,合资合作是30年来较为成功的模式,现在,以为守住这种模式就一劳永逸了吗?或者说将外资完全抛弃就能单干吗?答案绝对是否定的。

在核心区域的企业,多数零部件是高附加值的产品。珠三角地区及更外围供应圈的企业,多数为这些零部件企业提供配套。“应该说,这两个供应圈主要是由广汽集团带动起来的,尤其是在广州这个核心供应圈,广汽集团零部件公司投资的企业就占了18%~20%。”张房有说。

依赖症下的实用主义

“开放不是简单的引入资金和产品,搞个生产工厂,这是前一个阶段的事情了,但也别以为自己现在什么能力都具备了,这又是一种误判。今后的合资合作,方向要调整,视角要开拓,是要进一步利用外部资源使得我们在自主创新上、在产业结构上更有作为,这是我们必须坚持的一种信念。”广汽集团董事长张房有这样说。

广州乃至珠江三角洲地区成为日系汽车零部件企业在中国最大的聚集地,日益土凸现出强大的机群效应

如果不是今年3月的东日本地震,张房有这种专注于业绩的实用主义可能继续畅行无阻。事实是,对日本合资伙伴的过度依赖,让广汽集团主要工厂在4-5月开工不足,至7月份才开始恢复生产。

在这样的大方向下,广汽集团旗下合资公司广汽本田已经走出突破现状的的第一步,不再单纯满足于做外资巨头设于中国的制造加工基地,而是通过技术的引进和研发的合作,打造合资企业拥有自主知识产权的专属品牌“理念”,并专门为此成了中日双方各占一半股比的广汽本田研发公司,第一款产品也将于今年正式上市。

管理制胜

上月末,广汽集团发布公告,称其截至6月30日的上半年实现净利润人民币17.2亿元,低于上年同期的23.1亿元,同比下降26%。收入为人民币276.4亿元,较上年同期的289亿元亦下滑4.3%。

当然,在合资自主的方向把握上,广汽也并非如外界想像的那般轻松。因为真正谨慎的,是如何在这个摸索过程中实现合资双方的利益共赢,毕竟合资企业融入中国自主大潮,广汽本田是第一个“勇士”,“理念”品牌在推进的同时,也会根据进展中出现的矛盾进行相关讨论,这个时候,中日双方的合作态度是非常重要的。

严格管理也是广汽成功的重要因素。广州本田零部件开发、生产都是依照一整套规范的管理规程和操作程序来进行的。零部件企业要成为广州本田供应商,必须经过层层筛选,要通过质量、价格、交货期、开发能力、管理水平和生产技术等六个方面的综合评价。此后,广州本田定期对合格的零部件供应商进行质量体系的系统检查,以评审其质量体系是否运作正常。在产品开发和生产准备阶段实施随时监督,广州本田向零部件供应商提供质量管理技术援助。当零部件供应商出现质量问题或实施工序更改时,广州本田对其进行随时监督。广州本田建立了严格的零部件进货检验制度,编制了零部件质量基准书,采用全检、抽检或免检等方式进行进货验收,确保零部件质量。

地震导致的零部件短缺,令广汽集团一直奉行的业务模式短板暴露无遗。由广汽本田和广汽丰田支撑、占据其销售收入高达91.9%份额的乘用车业务,经营利润为22.24亿元,较去年同期的33.58亿元大幅萎缩33.76%。

在广汽看来,合资自主固然是一个重大突破,但在摸索推进的同时,合资双方利益最大化、投入符合成本预期和利润预期,经济形势好的时候大家利润共享,经济形势不好的时候大家共同承担,这就是广汽集团旗下包括广汽本田、广汽丰田在内的合资公司必须坚持的基本原则。

严格的管理控制,在限制了本土零部件企业进入配套体系的同时,也为广汽的长远发展打下了良好基础。为广州本田供应座椅的广州提爱思汽车内饰系统有限公司的副总经理张汉英说:“2000年与广州本田合作以来,我们的管理水平快速提升,企业的成本等优势逐渐显现。”为广州本田供应汽车顶篷的广州吉兴汽车内饰件有限公司的总经理王铁丁说,经广州本田牵线,吉兴从日本东京座椅技术株式会社引进技术,迅速提升工艺技术水平,打下了大发展的基础。

就连该集团旗下自主品牌传祺也被拖了后腿,4-5月间销量环比减幅过半。

张房有曾在日本东京做过演讲,指出中日两国汽车产业的深化合作可以从3个方面展开:“第一,加大新能源汽车领域的合作力度;第二,加快汽车产业研发的本土化进程;第三,加强汽车产业服务领域的合作与交流。”

自主创新是当务之急

“沉迷于此前高盈利的业务模式,广汽直到2007年都并不情愿在打造自主品牌、开发核心技术上花费精力,以致传祺的零部件体系也没能摆脱对日本供应商的依赖。”一位汽车业分析师称,广汽研发团队的规模还比不上吉利研究院2008年时的水平。

三大合作内容具体来讲,是将中方的市场优势与日方的技术经验进行了结合;将成本控制从已经有限的制造环节转移到还有更大空间的研发领域、产品生产更加贴近中国市场;而汽车产业链更是可从单一的整车制造延伸至包括金融、服务、物流等上下游??

广汽正在快马加鞭,为商用汽车合资企业和自主品牌汽车的大发展谋篇布局。自主品牌零部件板块的事业规划也在实施中。珠江三角洲地区的以日系零部件厂商为主体的广汽配套体系,也是广汽发展自主品牌的一个重要依托和支柱。广汽集团董事长张房有说:“获得动力总成等关键技术,要有个过程,而且要花代价。”

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如此,广汽集团旗下与日方合作的合资公司,将不再局限为仅仅是一个制造工厂,随着广州汽车工业的快速崛起,中方将拥有更多的主动权和话语权,与日方一起充分发挥各自的优势作用,而日方也将在合作伙伴的帮助下,更多占据市场先机。

“突破、创新、共同发展”,我们可以这样总结广汽集团对合资合作的新解读,但无论采用什么样的具体方式,合资双方利益共赢依然是最基本的原则,单方面获利对合资企业而言是不适合的。

也正是基于此,广汽集团现在与所有的合作伙伴之间,都形成了充分沟通、互惠互利的的良好关系,在一个合资公司内部,合资双方的思想能否达成一致共识是决定企业能否健康发展的关键因素,而广汽本田与广汽丰田已经做出了很好的例证,这也成为了广汽集团可持续发展的文化竞争力。

而如今,新成立的广汽菲亚特合资公司,尽管时间不长,但广汽集团也同样将这样的合资新理念带入,因为这才能从根本上保证广汽集团在合资路线上坚持正确的方向。

难以复制的自主优势

几乎是前后脚,广汽本田与广汽集团的自主战略规划分别浮出了水面。在合资企业和集团两个层面共同打造自主研发体系,这个企业的战略眼光,何其宽泛。

早在2005年的时候,广汽集团就着手讨论自主战略的发展方向,将国内包括奇瑞、吉利、上汽等几种自主模式都进行了总结,而当时定下的结论是:如果有机会、而且各方面都适合的话,将不排除像上汽那样直接购买国外技术。

当有人问及,广汽集团的自主品牌是否就是建立在合资伙伴本田或者丰田的技术基础上,张房有对此进行了纠正:“应该说,我们的自主品牌的确是得益于两个合资公司的帮助,它们并没有直接为我们提供技术,我们也不会采取这样的方式,但是从人才、经验、理念这三方面,它们为我们提供了宝贵的资源。用一个比较时髦的说法,合资企业将自己的技术、人才、方法进行溢出。”

毫无疑问,合资赋予了广汽打造自主品牌的实力。

上世纪90年代末,广汽试图在广州标致之后,再尝试一次合资模式进入汽车业。由于国家的要求,此合资项目定位于中高档轿车,最终决定和本田合作。一番商议之后,广汽和本田决定引入本田在全球的重量级车型——雅阁。

雅阁以全球同步的技术亮点,和本田的品牌,还有4S店的全新销售模式,瞬间走红全国,一直在中高档车市场称霸到现在。

而后,广汽与丰田牵手。此次合资引入的则是丰田在全球和本田雅阁竞争的车型——凯美瑞。适合中国人审美的细腻内饰、高调的营销活动和强势的品牌,使得凯美瑞成为了雅阁的最大竞争对手,双方共同霸占了中高级车市场的最高份额。

这两个车型决定了广汽集团合资的成功,反过来而言,从这两个合资公司和车型的成功运作中,广汽集团学习到了日本汽车企业的最优秀之处,比如,对市场的理解,对中国消费者需求的把握,制造的高效,质量的控制,营销的模式等等。而且,包括东风日产在内的日本车企的集群发展,还让广汽拥有了中国顶级的零部件配套体系。

合资十多年来,广汽已经拥有数百亿的资金储备,成为仅次于上汽的国内第二大富有的汽车集团。

更为重要的是,凯美瑞和雅阁这两款车型都是B级车,这在一定程度决定了广汽涉水自主品牌的方向。这个领域向来是中国自主品牌最难攻克的区域,虽然荣威和名爵也曾进入,但结果很难让人接受。而广汽用打造两款中国最成功的B级车经验,来灌注到自主品牌中,实在让人期待,选择从中高级车切入,可以说是发挥了自身的优势。

在相对薄弱的经济型车领域,广汽也并非没有考虑。不仅能够再次借鉴广本与广丰在飞度与雅力士上的经验,更可以与正在与擅长小型车的菲亚特合作中,弥补短板。

2009年7月6日,广汽和菲亚特在意大利罗马签署设立50:50合资企业的基础协议,合资企业将在中国长沙生产轿车和发动机,首款车型为Linea轿车。

根据协议,合资公司一期生产能力为年产轿车14万辆,发动机22万辆。工厂产能将逐步增加到年产轿车25万辆,发动机30万辆,合资公司将在湖南长沙注册和建设,新工厂生产场地面积超过70万平方米,总投资超过4亿欧元,合资公司将于8月正式在长沙星沙开工,预计2011年下半年投产。

与此同时,广汽并购长丰之后,所获得的SUV项目资源以及长丰所有的零部件生产基地,都对广汽的全系列自主产品结构给予了极有利的补充。因为仅靠自身的产品规划需要较长的时间,而中国迅速增长的市场是不会给予这个周期。更何况,长丰作为上市公司的属性,也为广汽集团提供了很好的融资平台。

如果说这些都是广汽自主战略的硬件之外,那么相比于其他企业,广汽集团借合资之力而培养的人才以及正在打造的人才体系,则成为了最大的软件指标。比如,现广汽长丰董事长付守杰、广汽菲亚特执行副总经理蒋平、广汽乘用车有限公司总经理吴松??都曾在广汽合资公司有过出色表现。

尽管得益于合资公司以及广州开放的思想空间,广汽集团已经能算作是中国最具盈利能力和最能吸纳人才的汽车企业,但张房有却认为这还远远不够:“谁也不敢说我的人才足够了,我的资本足够了。即使够,也是相对的够,不是绝对的够,只能说可以应付现在的事业,但我们必须站在更高的角度去考虑未来发展。”

据他透露,广汽集团的人才培养将分作两步走,一是对现有不同层次、不同素质的员工分别进行培训,因为不同的人员有不同的培训方法;至于第二步,则是考虑培训从外部引进的人才。

“对于进入广汽的人才,我希望他首先能够认可企业的文化,因为广汽一直都比较开放,也在全国范围内吸纳了很多不同地方的人才,个人色彩需要融合进企业文化之中;其次,他应该对企业有自己的愿景和对事业追求的执着,在同行业里广汽的待遇并不高,我们讲求的是奋斗风险而不是风险。这两点对于担任较高职务的高管而言尤为重要。”张房有说。

强化商用车短板

自主战略仅仅是局限于乘用车市场吗?不然。

“大广汽”梦想,触角已经延伸到了自己的短板商用车领域。因为它所看重的的,是中国商用车市场所蕴含的巨大潜力。

第一,中国运输习惯和运输模式的改变肯定是一种趋势,必然会由原来的铁路、海运、空运逐步转向公路运输,因为其最大的好处就是能够点到点到达,铁路运输虽然运量庞大,但全过程中的时间成本和周转成本却必须得考虑,所以公路运输一定是中国今后的主流,这与世界工业发达国家所走的路程是一样的;第二,中国的高速公路包括一级公路,通车里程现在仅次于美国,居于世界第二位,公路条件的进一步改善更为运输模式的改变提供了基础,对轻便、低成本、高效益运输工具的需求量自然会增大;第三,中国经济的快速增长将带动物流业的进一步发展,为重卡企业、重卡用户提供了最根本的载体;第四,在广汽集团所处的珠江三角洲,本身就是物流始发地,占据中国商用车市场的1/3份额,本地优势较为明显。

曾经,从商用车战略规划,到整合旗下羊城汽车、到与韩国现代合资计划落空,广汽集团的商用车道路一波三折。但最终,在通过引入合资伙伴日野汽车之后,广汽集团旗下的羊城汽车与曾经的沈飞日野,资产都得以盘活。

按照广汽集团对合资公司广汽日野的规划,产品结构需要涵盖轻、中、重卡全系产品,尽管作为商用车的后来者,但在成功实现了相比进口同类产品成本下降30%以上,并对羊城牌轻卡也同步进行技术改造后,广汽日野一期年产重卡2万辆、轻卡3万辆的目标,绝不是“试水”那般简单。

而广汽日野重卡所瞄准的,正是国产最高端重卡产品和进口高端重卡之间的市场空白。日野目前日本第一、全球先进的重卡技术和产品,更轿车化、更人性化的销售模式,以及创新的配套供应体系,都为广汽日野提供了成功的最大保障。

据悉,在首批发布的700系列重卡产品之前,广汽日野的销售网络就已经引进日本普遍采用的3S店模式,包含了“整车销售、售后服务、零部件供应”三大功能,但不同的是,广汽日野将以售后服务为核心来打造以人性化为卖点的24小时全天候服务网络。

其实,这种“贴心”的强调服务的观念,不是来自日野,而是来自其控股股东、广汽集团的全面合作伙伴——丰田汽车,而在此基础上的发展,则是具有“广式”意味的广汽集团下各个整车企业的服务口碑。

如此一来,尽管目前的销售网络还相对单薄,但却很可能将为广汽日野带来可观的口碑效应。更体现广汽日野精明的是,其初期网络的分布,将以珠三角、长三角、京津塘和矿山、油田、港口等为重点。结合这些经济发达地区和单位以高端物流、高可靠性作业为主要诉求的重卡需求,广汽日野“高端低价”的700系列重卡无疑将借此取得良好的开端机遇。

倚重广汽日野这个项目带来的日方技术和经验,以擅长合资合作闻名的广汽集团,显然希望在急需做强的商用车板块复制乘用车合资成功的经验。

零部件体系之力

事实上,无论是乘用车和商用车,无论是合资品牌还是自主品牌,广汽集团都致力于打造自己更为稳定的配件供应体系。而在这个体系中,除了分布在全国各地的独立供应商,更重要的还包括广汽集团不仅为自己配套、同时也面向其他厂家的供应力量。

“我们的整车业务发展很快,那么很自然,我们的零部件产业也会迅速壮大。当然,不是说所有的零部件都是我们自己做,按照全国总量来算,我们为主机厂配套的份额不到10%,但在广州地区我们的配套份额就比较大了,能到20%至30%左右。”张房有这样说。

其实,广汽集团的零部件优势不仅仅是配套份额,集团对于附加值较高的核心部件拥有更多的控制权,比如空调系统、座椅系统、灯具系统、减震器、内饰件甚至还会提供给其他厂家。

在包括变速箱在内的核心零部件开发,广汽集团一直以“开放式自主”的指导思想去操作。何谓开放自主?张房有的理解是:“没有必要关紧大门从画图的初级阶段开始,但也不是说将别人的东西全盘拿过来,要选择性吸收。概括来说,就是借用一个最基本的东西,再在这个基础上进行调整革新。”

开放自主,其实不仅是广汽,中国很多企业都在走着这条路,没有必要从零起点做起。在行业里,这样的思维既是秘密也不是秘密。

或许道理听起来很简单,那么再做进一步阐释。比如,变速箱研发要想得到突破,就必须得同时攻破三大技术关:车身、动力总成以及车身与动力总成的匹配。前面两关难度不大,但匹配却是中国汽车业一直都存在的挑战。

一般而言,最快捷的方式是借力成熟的品牌,因为它们在技术体系、安全标准、车身承载、动力转向等方面已经形成一套完整的参数,这完全可以利用,而没有必要重新设立。但是“成熟”又不代表这套参数是“最新”的,甚至可能有点“过时”,利用最基本的参数体系再结合自身的开发研究,就可以转化为自己的东西。

正是开放而又保持自我的风格,让广汽集团成为中国汽车界最有活力的典型代表,不仅更多的经销商发出加盟广汽集团销售网络的声音,更有零部件供应商日渐高涨的合作热情。当然,它们更看重的是“广汽集团”4个字,而并非集团内部单纯和合资品牌或者自主品牌。毕竟,曾经合资公司的成功,不仅让配套商们收获了丰厚的利润,也证明了广汽集团的能力。所以即使是为现在的自主品牌配套,它们更看重的,是自主品牌的潜力,因此也并未像寄望合资品牌那样能够马上收获利润。

日本电装,是广汽本田、广汽丰田的长期合作伙伴,这个零部件外资巨头正是因为看好广汽自主品牌的后续盈利空间,也将可能为其提供配套,尽管广汽自主品牌刚起步之时并不会有太多的产量。事实上,无论是规模还是效益,广汽本田、广汽丰田两大主机厂再加广汽零部件,三大业务一直都堪称广汽集团的“重要三级”,零部件业务过百亿的销售收入一点都不亚于两大主机厂的市场表现。

而也正是因为了如此扎实的配套基础和丰富的配套经验,加之在供应体系中渐强的话语权,广汽集团所拥有的零部件竞争力将在随后的自主品牌中更有作为。

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